在《干法》一书中，稻盛和夫把员工分成三类：第一类叫自燃型。就是自己划个火柴就能把自己烧着了。自燃型的人，不用任何人管他，他自己就会玩命干。第二类叫点燃型。你给他做做工作、谈谈心，然后划根火柴烧他一下，就能把他烧着。第三类叫阻燃型。你拿火焰喷射器喷他，喷完他还是原样，就像陶瓷做的一样。我也会据此将学员分为自燃型、可燃型、不燃型三种，其中自燃型的员工内驱力强，对个人进步要求高，不需要激发就能投入到学习中来，他们本来在日常生活和工作中就喜欢学习，属于不用扬鞭自奋蹄型；可燃型的员工是需要激发的，他们内在也有学习的动力，但是并不强烈，更多的动力来自于外部的激发，属于在有外部激发和驱动的情况下，会投入；不燃型的学员很难受到激发，他们在工作中的激情也严重不足，对于个人进步没有太多的诉求，甚至还会影响其他人的进步。

想想看，在你们公司，这三类型的员工分别占多少比例？一般来说，应该是正态分布，自然型和不燃型各占少部分比例，可燃型的比例相对较高。如果一个组织内自燃型的员工比例高，那这个组织就是一个内驱力很强的公司，进步速度也会很快，创新性也很强，一般是高速发展期的公司。

那么培训应该让谁来呢？有很多朋友问：我们公司里不燃型的员工太多，怎么办？其实从根本来说，这不是培训能够解决的，和公司的体制文化相关性很强。但是培训时不能盯着这批员工“点燃”，因为他们被点燃的难度太高。我们当然希望培训中有更多自燃型的学员，但是实际上我们更需要去点燃的是可燃型的学员。因为自燃型学员不太需要我们激发，可燃型的员工在组织中的比例高，被点燃的价值更高！

所以，你需要知道不是所有学员都是你的学员！

一、找到目标学员

选择目标学员有两个属性：分别为组织属性和个体属性。组织属性是指从组织战略和业务发展需要去聚焦目标学员，也可以称为培养难度和培养价值。首先在组织战略发展来看，那部分员工是承接战略发展的主体，比如在国药大学时，曾经有几年公司通过大量收购的方式进行战略扩张，扩张后的管理模式就是财务管控，仅派驻财务总监，其他管理层还是使用原班人马。这时候财务总监在数量上和质量上，就非常的关键。在这种情况下，一是通过外部招聘，二是通过内部培养。外部招聘的财务总监到公司后需要通过培训，尽快融入公司，代表总部行使相应职责，而内部培养的话需要从现有的财务经理中进行选拔。这时候就要判断短时间内培养的难度。

在个体属性来看，选择什么样的员工进行培养呢？我们往往会找那些业绩差的员工，培养他们业绩增长地更快些。但是要判断其业绩差的原因，如果是意愿原因造成的，也就是属于那批不燃型员工，那对其进行培训，只会浪费公司资源，这时候他们需要的不是培训，而是其上级的关注，或者采取相应的惩戒措施。如果业绩差的原因，是对某些技能掌握不到位造成的，自己有进步的动机，那就属于可燃型员工。这时候对他们的培养就是值得的。在组织中存在一批这样的员工：想要加薪升职，但是自己并不努力，抱怨公司不提拔他，将责任归咎于外部。对于这批员工的培训需要当心，因为他们并不一定在培训中付出太多，因为培训并不是老师讲得多么好就会有效，而是员工自己到工作中实践才会有效。

如何去找到这些进步动机强的员工？一是需要其上级配合选拔；二是通过测评、考试等手段进行选拔。其实业绩好的员工，往往也是属于驱动力强的员工，更需要对他们进行培养，培养的方向是如何让他们承担组织战略发展中对他们更高的要求，让他们努力成为组织发展的支柱。比如前面提到的国药培养财务总监，我们在财务经理中选拔了一批业绩优秀者，对他们进行系统化培养，目前大部分已经成为子公司的财务总监。

总结下来，培训的目标学员是战略需要、个人有驱动力、有培养价值。

二、研究目标学员

确定了目标学员，要研究他们的驱动、知识基础、思维特征、沟通风格等，需要根据学员的各种特征确定你的教学策略。

研究驱动要判断学员属于内驱型还是外驱型，自然型员工往往属于内驱型。对于内驱型学员，要多给他们分享的机会，让他们成为老师，在培训的前中后要让他们成为“带领者”；而可燃型学员有内驱力，但可能外驱力更强，对于外驱型学员，需要引导他们去发现工作中的痛点，认识到培训可以给他们带来的收益。如何识别学员属于内驱还是外驱型，主要从前期访谈和交流过程中识别，如果在过程中热爱分享、表现出对培训的极大兴趣，那往往是内驱型；如果更多表现为需要外部收益的刺激，那往往是外驱型。

知识基础要判断他们在这一领域的工作经验，以及有没有学习过类似的培训内容。如果学员学习过很多类似的课程内容，那在培训过程中应该结合学员实际情况给予更多更深入的知识，同时带领大家做更多的整合工作。如果学员的知识基础比较薄弱，那就需要在基础知识、基本流程和理念上进行更多的设计。尽管我们不赞成这样的组班，但是确实如果一个培训班里，学员的知识基础差异很大，老师在授课时要兼顾不同学员的知识基础差异，培训管理者也可以在训前通过在线学习的方式给知识基础薄弱的学员“吃小灶”，给他们补充一些基础的知识，以缩小他们之间的差距。

思维特征和沟通风格，典型的分类方式比如分为视觉型、听觉型、感觉型，尽管现在也有一种论证说法是这种分类方式并不成立，因为所有人都会在学习中有这3种媒介的需求。但是对于我们培训人的提示是在项目和课程设计过程中应照顾不同特征学员的思维和沟通习惯。还有一种分类方式是按照DISC进行分类，控制型、影响型、稳定型和分析型，也可以直接分为左脑型和右脑型。如果是为财务人员开展培训，显然分析型的学员偏多，那就要展示更多的数据、分析的逻辑等；如果是给中高管讲课，那他们控制型和影响型的可能会偏多，那要给到他们足够的发言机会。

需要知道的是，不同年龄段的学员其行事风格和沟通风格也不一样。给90后学员上课，那需要有更多的网络词汇，有趣的设计，给到的方法工具也力求简洁高效而非长篇大论；反之给年龄稍长的学员上课，就要更加注重系统性、严谨性。